Tuotanto omissa käsissä

Konecranesin nostolaitteiden avainkomponentit suunnitellaan ja pääosin myös valmistetaan yhtiön omana toimintana. ”Osaavat ihmiset ja tuotanto omissa tehtaissa ovat yhtiön arvoa lisääviä elementtejä”, toimitusjohtaja Rob Smith sanoo.

Tuotannon ulkoistajat väittävät kevyen taserakenteen mahdollistavan nopean sopeutumisen varsinkin kriisitilanteissa.

– They say that, don’t they? Rob Smith vastaa rauhallisesti.

Hän on vastakkaisella kannalla. Konecranesin vahva tulos koronakvartaalilta tukee Smithin näkemystä. Heinäkuun lopulla julkistettu Q2 on kannattavuudeltaan yhtiön historian toiseksi paras Q2. Oikaistu EBITA-kate oli 8,2 prosenttia eli melkein vuoden takaisella 8,4 prosentin tasolla.

– Suoritimme paremmin kuin jotkut kevyellä taseella operoivat. Tämä jää nähtäväksi, kun Q2-luvut ovat julki kaikilta, Smith sanoo heinäkuun lopulla.

Hän ei mainitse kilpailijoita nimeltä. Kaikki kuitenkin tietävät, että Nasdaq Helsingissä listatuista verrokkiyhtiö on Cargotec.

Smithin mukaan Konecranesin malli mahdollistaa sijoittamisen osaamiseen ja ihmisiin, koska insinööriosaaminen ja avainteknologia ovat omissa käsissä.

– Se voi olla kiinnostavampaa kuin sijoittaminen yhtiöön, jolla on pelkästään liiketoimintamalli ja joka enimmäkseen ulkoistaa. Isoille institutionaalisille sijoittajille asialla ei ehkä ole merkitystä, Smith pohtii.

 

Aidosti globaali nostolaitevalmistaja

Rob Smith tuli Konecranesin toimitusjohtajaksi AGCO Corporationilta, missä titteli oli Senior Vice President & General Manager Euroopan ja Lähi-idän toiminnoissa. Lisäksi hän vastasi Global Parts -liiketoiminnasta ja yhtiönlaajuisesta digitaalisesta muutosohjelmasta. Suomessa AGCO valmistaa traktoreiden moottoreita ja Valtra-traktoreita. Se on monimerkkiyhtiö ja maatalouskoneiden markkinajohtaja, kun sen tuotemerkkien markkinaosuudet summataan.

Samalla tavalla Konecranes johtaa globaalia nosturimarkkinaa, kun sen tuotemerkkien osuudet ynnätään yhteen. Se on myös ainoa, joka pystyy tarjoamaan asiakkailleen reaaliaikaisen elinkaaripalvelun maailmanlaajuisesti tässä mittakaavassa. Konsernilla on yli 50 maassa kaikkiaan noin 17 000 työntekijää, joista lähes puolet huollon ja kunnossapidon tehtävissä.

– Myymme laitteen, minkä jälkeen asennamme, huollamme ja tarvittaessa päivitämme tai korvaamme sen. Sen seurauksena asiakkaat suosittelevat meitä, mikä tuo lisää bisnestä ja suosittelijoita.

 

Uusi strategia marraskuussa

Smith on tyytyväinen, että hänen valintansa toimitusjohtajaksi julkistettiin jo viime lokakuussa, vaikka tehtävä alkoi helmikuun alusta. Marraskuusta tammikuuhun hän investoi omaa aikaansa Konecranesiin tutustumiseen vierailemalla tuotantolaitoksissa ja tapaamalla yhtiön johtoa, sijoittajia ja hallitusjäseniä Euroopassa ja Amerikoissa. Korona-aikana sellainen ei olisi onnistunut.

– Olen urani aikana vieraillut sadoissa tehtaissa ja nähnyt Konecranesin laitteita toiminnassa. Myös Suomi on tuttu jo aiemmasta tehtävästäni, jolloin kävin täällä pitkän aikaa nelisen kertaa vuodessa. Koen tunteneeni yhtiön jo pitkään, Smith sanoo.

Hän pitää Konecranesin palettia ihanteellisena sekoituksena huipputeknologiaa ja siihen linkittyvää palvelutarjontaa. Rakennuspalikat omistaja-arvon kasvattamiseen ovat hyvät, mutta kehityskohteitakin uusi toimitusjohtaja on tunnistanut. Niistä kerrotaan enemmän strategiajulkistuksessa marraskuussa.

 

Kysyntä ja tarjonta tasapainoon

Konecranesilla on etäyhteys kymmeniintuhansiin nostolaitteisiin ympäri maailman. Niiden reaaliaikainen monitorointi on ollut erityisen hyödyllistä koronakriisissä ja mahdollistanut nopeat kulujoustot.

– Kyvykkyytemme digitaalisessa telemetriassa auttoi meitä kriisin läpi. Pystyimme näkemään täsmällisesti, kuinka kiireisiä eri asiakkaat eri toimialoilla ja markkina-alueilla olivat. Sen mukaan säädimme palvelun asiakkaan parhaaksi. Kutsumme tätä reaaliaikaiseksi kysynnän ja tarjonnan tasapainottamiseksi.

Kun asiakkaiden operaatiot olivat tiedossa, tiedettiin myös huollon tarve. Toisaalta osa asiakkaista halusi huoltoa juuri tuotannon alasajon aikana. Toimitusjohtajan mukaan Konecranesin palvelumallin kestävyys näkyi selkeästi juuri kriisin aikana.

– Sopeutus edellyttää reaaliaikaista tietoa kysynnästä. Silloin voi tasapainottaa oman kapasiteettinsa. Jos sitä ei tee hyvin, on kustannuksia liikaa ja tuottavuus kärsii. Jos taas kustannuksia leikkaa liikaa, menettää myyntiä. Me pystyimme pitämään tasapainon.

 

Teksti: Juha Peltonen
Kuvat: Kimmo Brandt

Artikkeli on tiivistelmä. Koko artikkeli on julkaistu Viisas Raha 5/2020 -lehdessä.

JAA